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- 房地產(chǎn)進(jìn)入中利時代 轉(zhuǎn)型需求迫切
- 資訊類型：熱點關(guān)注 / 發(fā)布時間：2015-08-13 / 瀏覽：638 次 /
- 2015-08-13 更新 投訴舉報
這個夏天，萬科很忙。從物業(yè)到家裝，萬科的朋友圈在8月初不斷增添新成員。將觸角伸向各個領(lǐng)域的背后，似乎透露出這家兩千億規(guī)模的房企在尋找新的盈利點上的急迫感。
房地產(chǎn)進(jìn)入中利時代轉(zhuǎn)型需求迫切 萬科試驗：老江湖找新紅利
這個夏天，萬科很忙。從物業(yè)到家裝，萬科的朋友圈在8月初不斷增添新成員。將觸角伸向各個領(lǐng)域的背后，似乎透露出這家兩千億規(guī)模的房企在尋找新的盈利點上的急迫感。
“轉(zhuǎn)型是今年萬科最重要的工作。”萬科集團高級副總裁譚華杰表示，現(xiàn)在家裝等業(yè)務(wù)板塊都處于地方一線公司的“賽馬”階段，集團會在一線公司匯總的經(jīng)驗中選擇新業(yè)務(wù)模式。根據(jù)萬科的計劃，萬科將在年內(nèi)成立六個事業(yè)部，包括現(xiàn)有的商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部和五個新事業(yè)部，同時完成物業(yè)服務(wù)的改制工作。不過，巨頭轉(zhuǎn)身顯然不會輕松。此前，萬科集團總裁郁亮對記者直言：“萬科在轉(zhuǎn)型過程中一定會有陣痛，那是一種撕裂的疼痛，我們的任務(wù)就是要把痛點找到，并尋求新的解決方案。”
萬科的新歡
在踐行集團的轉(zhuǎn)型要求上，北京萬科董事長劉肖不準(zhǔn)備等待。
“北京萬科現(xiàn)在的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)涵蓋了六個方面，今年下半年，北京萬科就將會有很多重量級的突破。”劉肖對《華夏時報》記者表示，北京萬科的合作擴展與集團轉(zhuǎn)型相呼應(yīng)，對于萬科集團來說，轉(zhuǎn)型是一次自下而上的探索。
8月5日，北京萬科正式發(fā)布了“V-LINK”社區(qū)服務(wù)系列產(chǎn)品中關(guān)注學(xué)習(xí)與教育領(lǐng)域的“V-Learn”。同時，劉肖還宣布了與鏈家合作成立萬科家裝公司的計劃。而就在此前一周，萬科物業(yè)與首創(chuàng)置業(yè)簽約成立了物業(yè)服務(wù)公司。
“三年之內(nèi)如不能再造一個北京萬科的市值，就是我的失職。”對于北京萬科的轉(zhuǎn)型嘗試，劉肖信心滿滿。
這似乎也是劉肖給郁亮的承諾。今年5月，萬科集團總裁郁亮坦言，萬科2015年的盈利目標(biāo)是創(chuàng)造利潤200億元，否則包括一線老總在內(nèi)的高管團隊將取消年終獎。
按照萬科總裁郁亮設(shè)計的路線，萬科轉(zhuǎn)型將從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套，并都將以事業(yè)合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
不過，新歡雖好，難敵舊愛。萬科的新業(yè)務(wù)品牌目前難以像其住宅品牌一樣在行業(yè)內(nèi)得到廣泛認(rèn)可。
以萬科物業(yè)為例，在過去幾個月間，萬科物業(yè)動作頻頻，通過并購物業(yè)公司或與其他企業(yè)合作，組建萬科物業(yè)大聯(lián)盟，向房企或住宅項目輸出萬科“睿服務(wù)”的物業(yè)管理品牌。
目前，萬科已與中南物業(yè)、北京佰嘉置業(yè)集團有限公司、深圳卓弘物業(yè)公司、海南南國控股集團等多家企業(yè)簽約合作，萬科物業(yè)管理的物業(yè)面積已超過1億平米。
但是，萬科物業(yè)的攻城略地并非一帆風(fēng)順，所結(jié)“新歡”大多屬于二線企業(yè)，已具規(guī)模的房企對萬科品牌并不“買賬”。
“房地產(chǎn)進(jìn)入中利時代，物業(yè)等增值服務(wù)本就是房企的一大盈利點，大多品牌房企都有自己的物業(yè)公司和物業(yè)模式，不會輕易交給別人。”北京一大型房企品牌總監(jiān)對記者表示。
“從去年至今，萬科的多處布點并沒有帶來多點開花的理想局面，各地方公司的新業(yè)務(wù)仍處于試錯階段，若想真正成為有效盈利點尚需時間。”北京一家熟悉萬科的投資機構(gòu)負(fù)責(zé)人如是說。
高管權(quán)力架構(gòu)調(diào)整完成
隨著業(yè)務(wù)板塊的逐漸清晰，醞釀已久的萬科集團高管權(quán)力架構(gòu)調(diào)整也已基本完成。
“從目前來看，萬科高級副總裁和副總裁的業(yè)務(wù)范圍，將按照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。”中信證券一位房地產(chǎn)分析師指出。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，目前，除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，萬科新的五大事業(yè)部版圖已逐漸清晰，即物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店及度假。
住宅等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)將由現(xiàn)任集團CFO的王文金、現(xiàn)任集團COO的張旭和現(xiàn)在分管資金的集團高級副總裁祝九勝與四個區(qū)域事業(yè)本部的首席執(zhí)行官共同管理。目前，張紀(jì)文、張海、劉肖、莫軍分別擔(dān)任廣深、上海、北京、成都四個區(qū)域事業(yè)本部首席執(zhí)行官。
現(xiàn)任萬科高級副總裁、物業(yè)事業(yè)本部首席執(zhí)行官朱保全繼續(xù)分管原有業(yè)務(wù)；商業(yè)管理部被更名為商業(yè)發(fā)展部，由高級副總裁丁長峰領(lǐng)銜；產(chǎn)業(yè)化中心則由王蘊牽頭。同時，今年6月底，萬科董秘譚華杰兼任集團高級副總裁，萬科東莞公司總經(jīng)理王海武則被擢升為集團副總裁。
“這樣的人事安排符合萬科當(dāng)前管理架構(gòu)的扁平化趨勢，根據(jù)萬科今年5月份股東會透露的信息，6月底之前，萬科要完成集團管理扁平化架構(gòu)的調(diào)整。改造完成后，萬科的高管層更加年輕化，創(chuàng)新和服從的特點更加明顯。”萬科北方區(qū)域一位內(nèi)部人士指出。
“郁亮現(xiàn)在需要的不是萬科業(yè)績提升、品牌影響這些外在指標(biāo)，而是要建立一支具有高度粘性且突破力極強的核心團隊。”萬科集團一位內(nèi)部人士向記者透露，實際上由于萬科推行的事業(yè)合伙人機制，多名高管離開萬科，郁亮核心團隊的內(nèi)生力量已有所削弱。
從2014年3月起，郁亮團隊嘗試以事業(yè)合伙人制度開啟新的地產(chǎn)變革大潮。幾個月后，萬科盈安合伙運作內(nèi)幕被曝光，首批1320名重要的事業(yè)合伙人浮出水面。
業(yè)內(nèi)人士分析，引入盈安合伙人后，郁亮團隊寄希望于利用合伙人制度來建立一道抵御“野蠻人”的壁壘，大股東華潤及盈安等財務(wù)投資者的股權(quán)比例超過30%，從而令萬科管理層獲得萬科控制權(quán)。
但近期前海人壽的頻繁滲透卻令郁亮搭建的安全壁壘出現(xiàn)被入侵的可能。7月份，前海人壽與一致行動人鉅盛華公司兩次舉牌萬科共獲得萬科10%股份。前海人壽表示不排除未來將繼續(xù)增持萬科，而這幾個一致行動人總持股比例達(dá)到20%時，就將撼動萬科的控制權(quán)。
內(nèi)憂外患之下，萬科的經(jīng)理人團隊能否尋找到反擊路徑，這仍是考驗郁亮核心團隊的首要問題。“萬科內(nèi)部正在做組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，萬科之所以提出要按扁平化框架來管理，就是希望能把原有的金字塔架構(gòu)徹底打破，但這仍需要時間。”譚華杰強調(diào)說。
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